數字化顛覆繼續(xù)改變著行業(yè)。公司正在進一步向云遷移，他們變得更加敏捷，并且他們癡迷于客戶體驗。數字公司意識到這些不再是創(chuàng)新特征，而是賭注。

“最大的區(qū)別在于，可以做的態(tài)度和完成工作的能力，而不是迷失在美麗的視覺概念、框架和上市策略中，并與所有這些戰(zhàn)略顧問進行為期六個月的接觸，他們制作了漂亮的幻燈片，”Forrester首席分析師 Bernhard Schaffrik 說。“如果員工發(fā)現這只是取悅投資者或裝飾營銷工作的門面，他們就會離開。”

聽起來像破壞者是一回事，表現得像他們是另一回事。結果可能是一個聽起來很棒但缺乏實質內容的故事。

“CEO應該對沒有完成任何事情負責。只要短期業(yè)績和增長率足夠好[他們可以僥幸逃脫]，但這基本上是他們從公司未來消耗的一種信用，”沙弗里克說。“幾年后，你會看到所有這些大公司都在苦苦掙扎，他們不得不解雇員工，他們不得不擺脫某些品牌。然后這些品牌被數字化巨頭收購，他們將把它們數字化，這是一種恥辱。”

將概念轉化為行動

數字顛覆者共有的一個關鍵特征是他們傾向于快速行動。雖然馬克扎克伯格的“快速行動，打破常規(guī)”的口號并不適合每家公司，但組織必須愿意承擔風險。盡管亞馬遜、Facebook 和谷歌在很多事情上都取得了成功，但他們也一路慘遭失敗。他們意識到創(chuàng)新的代價是偶爾的失敗以及從中吸取的教訓。

“在某些情況下，你實際上需要將高層管理人員換成在一定程度上愿意放棄控制權、愿意冒險的人，包括他們的年度獎金，”沙弗里克說。“如果領導者接受將在整個公司傳播的風險和實驗。”

在當今的氣候下運營意味著更新思維方式、流程、預算周期、激勵系統和傳統的工作方式。這與乒乓球桌和拱廊室無關。與競爭對手相比，它更擅長提供核心競爭力，并擁有在數字優(yōu)先世界中取得成功所需的數字能力。然而，最有價值的特質是好奇心，因為好奇心會導致實驗、創(chuàng)新、優(yōu)化和學習。

“顛覆者面臨著解釋新方法的概念和好處的挑戰(zhàn)。許多組織都難以掌握它并在照常業(yè)務的慣性下運作，”供應鏈控制塔提供商One Network Enterprises的創(chuàng)始人兼董事長 Greg Brady 說。“新冠疫情讓許多高管看到了舊業(yè)務方式的缺點。”

一些組織試圖模仿數字破壞者的行為。然而，他們的成功往往取決于執(zhí)行該概念的環(huán)境。

例如，Zappos 通過提供免費退貨和免費送貨顛覆了電子商務。一個人可以訂購任意數量的鞋子，然后免費退貨，同時有機會在自己舒適的家中試穿鞋子。通過引入該政策，Zappos 為客戶提供了新的便利，并降低了買家的風險。然而，Zappos 的商品定價往往高于競爭網站。一些模仿者慘痛的教訓是，免費送貨和退貨需要包含在產品的銷售價格中，如果該企業(yè)以低于市場價格而聞名，這是很難做到的。

HomeRoots 受到亞馬遜的啟發(fā)

B2B 批發(fā)平臺HomeRoots從亞馬遜那里學到了三件事，第一件事是更快的商品交付等于更高的客戶滿意度。

HomeRoots 的首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人 Gil Bar-Lev 說：“Amazon Prime 獨立于其他人建立他們的物流網絡，使其交付服務首屈一指，并成為許多其他零售和電子商務企業(yè)的靈感來源。”“我們正在建立自己的物流網絡，以便提供比目前業(yè)內其他批發(fā)商和制造商更快的交付速度。”

Bar-Lev 和他的團隊還采用了亞馬遜的市場策略，即通過第三方賣家銷售的產品的數量和類型，許多零售商都采用了這一策略。其中，好市多、沃爾瑪和 HomeRoots。

“這里的主要區(qū)別在于，我們直接與制造商打交道，而不是與在亞馬遜上銷售的其他零售商打交道。通過[這樣做]，我們可以為商品提供更大的折扣，甚至可以在一段時間內提供更多的產品組合，”Bar-Lev 說。

最后，亞馬遜教會了 HomeRoots 什么不能做，那就是對第三方賣家不好。

“你經常聽到賣家抱怨亞馬遜對待他們的方式，無論是在糾紛中總是選擇客戶的一方，還是要求賣家[跳過]為亞馬遜機器人提出的索賠提供證據，這些索賠往往沒有根據，而且毫無意義，”Bar-Lev 說。“我們不僅僅依賴機器人。我們盡量減少與制造商的互動，并自行處理大部分客戶的索賠。當我們聯系制造商時，已經有人審查了信息并應用了常識。我們降低了銷售風險并提供更高的穩(wěn)定性。”

未來，公司還將提供產品保修服務。

vEvents 受到 Zoom 的啟發(fā)

視頻會議并不是一個新概念，Zoom 也沒有發(fā)明它。然而，根據EmailToolTester的一項調查，Zoom 是 44 個國家/地區(qū)的首選視頻通話平臺。它在美國和英國擁有 55% 的市場份額。過去，企業(yè)不得不為視頻會議購買昂貴的設備。Zoom 有一個免費的入門選項。

vFairs 首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人 Muhammad Younas表示：“數字化顛覆正在改變日常生活——我們的工作方式、與家人和親人的聯系方式，甚至我們參與公益事業(yè)的方式。 ”“在正確的地方是不夠的。您需要使用可擴展、易于使用的產品、線性定價和優(yōu)質的客戶服務來支持它。當大流行來襲時，Zoom 就買下了它。”

盡管如此，無論是網絡研討會還是虛擬會議和展覽，虛擬活動的出席率都很低。部分問題在于，當通過滑動、點擊或鼠標點擊分散注意力時，人們仍能在線參與。另一個問題是，許多組織還沒有弄清楚如何將他們多年來產生的物理事件轉化為數字等價物，也沒有嘗試完全重新想象事件。vEvents 雇傭了一個完整的項目團隊，以確保其客戶成功舉辦虛擬或混合活動。

“你不能長期基于產品和技術進行區(qū)分。今天的新穎功能將成為明天的商品，”Younas 說，“客戶服務、同理心和信任將仍然是維持業(yè)務以及強大、進步產品的秘訣。[所有]都是必要的，沒有另一個是不夠的。”

大流行加速數字化轉型

新冠疫情迫使公司加快其數字化轉型計劃。那些不能以足夠快的速度轉動的人失去了寶貴的動力或完全失敗了。

“品牌必須與客戶建立更直接的關系，并面臨著深入挖掘客戶體驗的獨特機會，進而了解品牌的數字聲譽如何影響購買決策，”首席執(zhí)行官兼 Co. Grant McDougall 說- 品牌情報平臺BlueOcean創(chuàng)始人。“許多品牌正在轉向 [直接面向消費者] 模式，包括最大的零售商驅動型公司，如寶潔、聯合利華和百威英博。我們甚至在 B2B 中看到了這種體驗轉變。”

然而，客戶體驗原則仍在許多垂直領域發(fā)展。

“能夠近乎實時地理解并響應競爭和生態(tài)系統變化的公司將成為贏家，”麥克杜格爾說。“[為了實現這一目標，] 公司需要一個建立在交互、測試和快速失敗基礎上的良好流程。更重要的是，它需要跨學科的思維和更高水平的協作和溝通。”